ging eens naar een speciale bijeenkomst met de CEO van Ford om mogelijkheden voor partnerschappen te bespreken bij een autobedrijf. De onderzoeksdivisie van het bedrijf had veel werk verricht op het gebied van nieuwe batterijtechnologieën en andere nieuwe energiebronnen voor grootschalig vervoer. Het onderwerp werd uitvoerig besproken en er werd besloten om het gesprek naar een hoger niveau te tillen.
Na verloop van tijd verscheen de CEO van Ford af en toe op de videoconferentiekamers om de werknemers in te lichten over nieuwe ontwikkelingen op het gebied van batterijtechnologieën. Toen hij van de verschillende schermen die op de kamers waren aangesloten naar beneden stapte, vroeg een van de werknemers hem wat hij graag zou zien in plaats van de enorme generator die hij in zijn Noord-Amerikaanse vestigingen gebruikte. De CEO legde uit dat Ford samenwerkt met andere bedrijven, vooral met bedrijven die “operationeel op één lijn zitten”. Dat wil zeggen dat zij metalen onderdelen verplaatsen en geen auto’s bouwen. Kleinere Toyota-bedrijven zouden kleine auto’s moeten bouwen, geen enorme complexe technische uitdagingen.
Het idee is om met andere bedrijven samen te werken zodat je jezelf aan hen kunt verkopen en de publieke opinie in overeenstemming is met de bedrijfsstrategie, want per slot van rekening komen de mensen naar jouw specifieke bedrijf, van transport, nutsbedrijf, techniek, fabricage, enz. Ford CEOtorsof de Verenigde Staten in het algemeen is op zoek naar nieuwe business in partnerschap. We moeten een strijdkreet hebben als het gaat om wereldwijd te concurreren en jongen, we zullen moeten vechten voor zaken.
Zelfs de nieuwe autobedrijven moeten vechten voor hun kleine aandeel in de automarkt. Ja, al deze bedrijven vragen om zaken te doen, maar je zou je kunnen afvragen wat dat betekent voor hun bottom lines? Het antwoord is dat zij het niet weten, dat zij de markt niet hebben getest, dat zij geen productbrandjes hebben gemaakt, en vooral dat zij geen skin-fits hebben gehad. Zij hebben geen echte “due diligence” consumenten-acties hoeven te ondernemen en toch is hun marktaandeel wereldwijd minuscuul.
De Japanners Andrew-houdt de controle met de ladingen van middelen (brandstof, technische kennis, aanpassingen, enz.) en zij doen dit omdat zij in de giddyup van een nieuw marktaandeel dat is- en zij weten het.
De Amerikaanse startende autoconcerns houden van het gedrag van hun product – en hun producten zijn goed, het kan hen niet schelen welk type voertuig u wilt kopen, zolang het u maar van punt A naar punt B brengt, ze geven niet om esthetiek of kosten, zolang het hen maar van A naar B brengt. En daar zou je gelijk in hebben.
De wereldwijde startende automobielfabrikanten zijn in het nadeel door hun verschillen, ook al zijn hun produkten duurder en complexer, en vereisen zij derhalve meer aandacht. De Japanners zouden besburg ontwerpers en ingenieurs die hun aangegeven geavanceerde technische gegevens gebruiken om elk jaar nieuwe voertuigen te ontwerpen, voortdurend informatie vrijgeven die de kosten zou drukken en tot meer gesofisticeerde produktontwerpen zou leiden, een belangrijke verschuiving op de markt in de komende paar jaar.
De brandverkoop is in volle gang, en niemand kan die nu nog stoppen. Dat wordt aangewakkerd door de concurrentie, de kunstmatige schaarste die wordt gecreëerd door een kleiner aantal dealers die aan dezelfde klanten willen verkopen, en de daaruit voortvloeiende hyperetitie op de markt, die bedrijven ertoe dwingt producten sneller en gratis beter uit te brengen, gewoon om een betere kans te maken.
In de afgelopen vier jaar hebben we gezien hoe de binnenlandse auto-industrie tot op de bodem werd uitgehold door al te uitputtende bedrijfsfusies, financieringen aangingen op particuliere markten, het marktaandeel drastisch uitbreidden, partnerschappen aangingen met buitenlandse autobedrijven, en andere grootscheepse stappen namen om het marktaandeel uit te breiden, wat resulteerde in meer winst voor het bedrijf, meer geproduceerde vrachtwagens en auto’s, en dus meer verkoop.
De Amerikaanse auto-industrie kwijnde ondertussen weg, slaagde er niet in klanten te behouden die ooit van hun auto’s hielden, en veel van die klanten stapten over op Japanse voertuigen. Dit kwam omdat de Amerikaanse bedrijven de veranderende tijden niet konden bijhouden en de klanten met de Japanse autofabrikanten in zee gingen.
Enige tijd geleden had ik het hierover met een kennis, en ik zei: “Weet je, ik neem het de hele tijd, dat is de reden waarom ik altijd naar Japanse producten en producten uit Japan ren. Omdat zij het anders doen.” Autobedrijf Groot-Ammers
Japan heeft inderdaad het voortouw genomen op veel van deze gebieden van engineering en produktontwikkeling, en dit maakt 1997 definitief tot het jaar van de Japanse auto-industrie. DeOST (Japans SUZUKI Lool-u-Day) was een sub-compacte hatchback die in 1984 door Nissan op de markt werd gebracht en tegen 1989 door de industrie werd toegejuicht; zozeer zelfs dat de O.Z.I.S. (Japan Automobile Manufacturers Association) een “members only”-prijs wilde instellen voor de slimste auto in het land.